Kepemimpinan transformasional
Kepemimpinan transformasional
Transformasional kepemimpinan meningkatkan motivasi, semangat, dan kinerja pengikut melalui berbagai mekanisme. Ini termasuk menghubungkan rasa pengikut identitas dan diri dengan proyek dan identitas kolektif organisasi, menjadi panutan bagi pengikutnya yang menginspirasi mereka dan membuat mereka tertarik, pengikut menantang untuk mengambil kepemilikan yang lebih besar untuk pekerjaan mereka, dan memahami kekuatan dan kelemahan pengikut, sehingga pemimpin dapat menyelaraskan pengikut dengan tugas-tugas yang meningkatkan kinerja mereka.
Pengembangan konsep
James MacGregor Burns (1978) pertama kali memperkenalkan konsep transformasi kepemimpinan dalam penelitian deskriptif pada para pemimpin politik, tetapi istilah ini sekarang digunakan dalam psikologi organisasi serta (Bass & Riggio, 2006). Menurut Burns, mengubah kepemimpinan adalah sebuah proses di mana "para pemimpin dan pengikut saling membantu untuk maju ke tingkat yang lebih tinggi moral dan motivasi". Luka bakar terkait dengan kesulitan dalam diferensiasi antara manajemen dan kepemimpinan dan menyatakan bahwa perbedaan dalam karakteristik dan perilaku. Dia mendirikan dua konsep: "transformasi kepemimpinan" dan " kepemimpinan transaksional ". Menurut Burns, pendekatan transformasi menciptakan perubahan signifikan dalam kehidupan orang-orang dan organisasi. Ini pendesainan ulang persepsi dan nilai-nilai, dan perubahan harapan dan aspirasi karyawan. Tidak seperti dalam pendekatan transaksional, tidak didasarkan pada "memberi dan menerima" hubungan, tetapi pada kepribadian pemimpin, sifat dan kemampuan untuk membuat perubahan melalui contoh, artikulasi dari visi energi dan tujuan yang menantang. Transformasi pemimpin yang diidealkan dalam arti bahwa mereka adalah teladan moral bekerja menuju manfaat dari tim, organisasi dan / atau masyarakat. Luka bakar berteori bahwa transformasi dan kepemimpinan transaksional yang saling gaya eksklusif.
Bernard M. Bass (1985), memperluas karya Burns (1978) dengan menjelaskan mekanisme psikologis yang mendasari transformasi dan kepemimpinan transaksional. Bass memperkenalkan istilah "transformasional" di tempat "transformasi." Bass ditambahkan ke konsep awal Burns (1978) untuk membantu menjelaskan bagaimana kepemimpinan transformasional dapat diukur, serta bagaimana dampak motivasi pengikut dan kinerja. [1] Sejauh mana pemimpin adalah transformasional, diukur pertama, dalam hal pengaruhnya pada para pengikut. Para pengikut pemimpin seperti itu merasa kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan penghormatan terhadap pemimpin dan karena kualitas dari pemimpin transformasional bersedia bekerja lebih keras daripada yang diharapkan. Hasil ini terjadi karena pemimpin transformasional menawarkan pengikut sesuatu yang lebih dari sekedar bekerja untuk keuntungan diri, mereka menyediakan pengikut dengan misi dan visi yang inspiratif dan memberi mereka identitas. Pemimpin mengubah dan memotivasi pengikut melalui pengaruhnya nya ideal (sebelumnya disebut sebagai karisma), stimulasi intelektual dan pertimbangan individu. Selain itu, pemimpin ini mendorong pengikutnya untuk datang dengan cara-cara baru dan unik untuk menantang status quo dan untuk mengubah lingkungan untuk mendukung sukses. Akhirnya, berbeda dengan Burns, Bass menyarankan bahwa kepemimpinan secara bersamaan dapat menampilkan kedua kepemimpinan transformasional dan transaksional.
Sekarang 30 tahun penelitian dan sejumlah meta-analisis menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional dan transaksional positif memprediksi berbagai hasil kinerja termasuk variabel tingkat individu, kelompok dan organisasi. [2]
Serangkaian penuh kepemimpinan memperkenalkan empat unsur kepemimpinan transformasional:
Individual Pertimbangan - sejauh mana pemimpin menghadiri untuk kebutuhan masing-masing pengikut, bertindak sebagai mentor atau pelatih untuk pengikut dan mendengarkan kekhawatiran dan kebutuhan pengikut. Pemimpin memberikan empati dan dukungan, terus komunikasi terbuka dan tempat tantangan sebelum para pengikut. Ini juga mencakup kebutuhan untuk menghormati dan merayakan kontribusi individu bahwa setiap pengikut dapat membuat tim. Para pengikut memiliki kehendak dan aspirasi untuk pengembangan diri dan memiliki motivasi intrinsik untuk tugas-tugas mereka.
Stimulasi Intelektual - sejauh mana pemimpin menantang asumsi, mengambil risiko dan solicits ide pengikut '. Pemimpin dengan gaya ini merangsang dan mendorong kreativitas para pengikut mereka. Mereka memelihara dan mengembangkan orang-orang yang berpikir secara mandiri. Untuk pemimpin seperti itu, belajar adalah nilai dan situasi tak terduga dipandang sebagai kesempatan untuk belajar. Para pengikut mengajukan pertanyaan, berpikir secara mendalam tentang hal-hal dan mencari tahu cara yang lebih baik untuk menjalankan tugas mereka.
Motivasi Inspirational - sejauh mana pemimpin mengartikulasikan visi yang menarik dan memberi inspirasi kepada para pengikutnya. Pemimpin dengan inspirasi motivasi tantangan pengikut dengan standar yang tinggi, mengkomunikasikan optimisme tentang tujuan masa depan, dan memberikan makna bagi tugas di tangan. Pengikut harus memiliki rasa yang kuat tujuan jika mereka akan termotivasi untuk bertindak. Tujuan dan makna memberikan energi yang mendorong kelompok maju. Aspek visioner kepemimpinan yang didukung oleh keterampilan komunikasi yang membuat visi dimengerti, tepat, kuat dan menarik. Para pengikut bersedia untuk berinvestasi lebih banyak usaha dalam tugas-tugas mereka, mereka menyemangati dan optimis tentang masa depan dan percaya pada kemampuan mereka.
Pengaruh ideal - Menyediakan teladan bagi perilaku etika yang tinggi, menanamkan kebanggaan, rasa hormat dan kepercayaan keuntungan.
Sebagai alat pengembangan, kepemimpinan transformasional telah menyebar sudah di semua sektor masyarakat Barat, termasuk organisasi-organisasi pemerintah. Sebagai contoh, Angkatan Pertahanan Finlandia menggunakan luas Jauh Timbal © Model sebagai solusi dasar pelatihan kepemimpinan dan pengembangan. The Deep Timbal © Model ini didasarkan pada teori kepemimpinan transformasional.
Penelitian di daerah [ sunting ]
Penelitian sebelumnya pada kepemimpinan transformasional terbatas, karena pengetahuan di daerah ini terlalu primitif untuk menemukan contoh yang baik untuk item dalam kuesioner. Kelemahan lain dalam versi pertama dari MLQ terkait dengan kata-kata item. Sebagian besar item dalam skala kepemimpinan karismatik menggambarkan hasil dari kepemimpinan, bukannya tindakan spesifik dari pemimpin yang dapat diamati dan, pada gilirannya, menyebabkan hasil. Dalam menanggapi kritik, Bass dan Avolio (1990) termasuk dalam revisi berikutnya dan sekarang versi lebih banyak item yang menjelaskan tindakan kepemimpinan yang diamati secara langsung. Mereka juga membagi atribusi kepemimpinan terkait dengan Pengaruh Idealized dan perilaku dan tindakan menjadi dua skala terpisah.
Versi saat ini dari Formulir MLQ 5X meliputi 36 item yang dipecah menjadi 9 timbangan dengan 4 item mengukur setiap skala. Setelah validasi bekerja dengan John Antonakis dan rekan-rekannya memberikan bukti kuat yang mendukung validitas dan reliabilitas dari MLQ5X. [3] Memang, Antonakis dkk. (2003) menegaskan kelangsungan hidup diusulkan sembilan model faktor Model MLQ, menggunakan dua sampel yang sangat besar (Studi 1: N = 3368; Studi 2: N = 6525). Meskipun peneliti lainnya masih bersikap kritis terhadap model MLQ, sejak tahun 2003 tidak ada telah mampu memberikan bukti dis-konfirmasi dari teori Model sembilan faktor tersebut dengan ukuran sampel besar di yang diterbitkan oleh Antonakis et al. (2003).
Implikasi bagi manajer [ sunting ]
Yukl (1994) menarik beberapa tips untuk kepemimpinan transformasional: [4]
Mengembangkan visi yang menantang dan menarik, bersama dengan karyawan.
Ikat visi untuk strategi pencapaiannya.
Mengembangkan visi, tentukan dan menerjemahkannya ke tindakan.
Mengungkapkan keyakinan, ketegasan dan optimisme tentang visi dan implementasinya.
Mewujudkan visi melalui langkah-langkah yang direncanakan kecil dan kesuksesan kecil di jalur untuk implementasi penuh.
Referensi (diurutkan berdasarkan tahun) [ sunting ]
Sahil Bagga, Burns, JM (1978) Kepemimpinan. New York. Harper & Row, Onursal Arkan.
Roesner, J. (1990). Cara wanita memimpin. Harvard Business Review . November-Desember.
Bass, BM & Avolio, BJ (Eds.). (1994). Meningkatkan efektivitas organisasi melalui kepemimpinan transformasional. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Albritton, RL (1998). Sebuah paradigma baru efektivitas pemimpin untuk perpustakaan akademik: Sebuah studi empiris dari Bass (1985) model kepemimpinan transformasional. Di TF Mech & GB McCabe (Eds.), Kepemimpinan dan akademik pustakawan (hal. 66-82). Westport, CT: Greenwood, 1998.
Bass, BM (1998) Kepemimpinan transformasional:. Dampak industri, militer, dan pendidikan. Mahwah, NJ: Erlbaum.
Pielstick, CD (1998). Pemimpin mengubah: Sebuah analisis meta-etnografi Community College Review, 26 (3), 15-34..
Kouzes, J., Posner, B. (1999). "Mendorong Hati." San Francisco, CA: Jossey-Bass Inc, Penerbit
Alimo-Metcalfe, B. & Alban-Metcalfe, J. (2001). 'Pengembangan Kepemimpinan Transformasional Kuesioner baru'. Journal of Occupational & Organisasi Psikologi , 74, 1-27
Bass, BM, & Riggio, RE (2006). Kepemimpinan Transformasional (Second ed.). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Kotlyar, I. & Karakowsky, L. (2006). Memimpin Konflik? Kaitan Antara Pemimpin Perilaku dan Kelompok Konflik. Kecil Research Group, Vol. 37, No 4, 377-403
Nissinen, Vesa (2006). Dalam Kepemimpinan. Talentum, Finlandia.
Kotlyar, I., & Karakowsky, L. (2007). Jatuh Lebih Ourselves to Follow the Leader. Journal of Leadership & Organisasi Studi , Vol. 14, No 1, 38-49
Sumber Wikipedia.http://en.wikipedia.org/wiki/Transformational_leadership
Translate Google
Transformasional kepemimpinan meningkatkan motivasi, semangat, dan kinerja pengikut melalui berbagai mekanisme. Ini termasuk menghubungkan rasa pengikut identitas dan diri dengan proyek dan identitas kolektif organisasi, menjadi panutan bagi pengikutnya yang menginspirasi mereka dan membuat mereka tertarik, pengikut menantang untuk mengambil kepemilikan yang lebih besar untuk pekerjaan mereka, dan memahami kekuatan dan kelemahan pengikut, sehingga pemimpin dapat menyelaraskan pengikut dengan tugas-tugas yang meningkatkan kinerja mereka.
Pengembangan konsep
James MacGregor Burns (1978) pertama kali memperkenalkan konsep transformasi kepemimpinan dalam penelitian deskriptif pada para pemimpin politik, tetapi istilah ini sekarang digunakan dalam psikologi organisasi serta (Bass & Riggio, 2006). Menurut Burns, mengubah kepemimpinan adalah sebuah proses di mana "para pemimpin dan pengikut saling membantu untuk maju ke tingkat yang lebih tinggi moral dan motivasi". Luka bakar terkait dengan kesulitan dalam diferensiasi antara manajemen dan kepemimpinan dan menyatakan bahwa perbedaan dalam karakteristik dan perilaku. Dia mendirikan dua konsep: "transformasi kepemimpinan" dan " kepemimpinan transaksional ". Menurut Burns, pendekatan transformasi menciptakan perubahan signifikan dalam kehidupan orang-orang dan organisasi. Ini pendesainan ulang persepsi dan nilai-nilai, dan perubahan harapan dan aspirasi karyawan. Tidak seperti dalam pendekatan transaksional, tidak didasarkan pada "memberi dan menerima" hubungan, tetapi pada kepribadian pemimpin, sifat dan kemampuan untuk membuat perubahan melalui contoh, artikulasi dari visi energi dan tujuan yang menantang. Transformasi pemimpin yang diidealkan dalam arti bahwa mereka adalah teladan moral bekerja menuju manfaat dari tim, organisasi dan / atau masyarakat. Luka bakar berteori bahwa transformasi dan kepemimpinan transaksional yang saling gaya eksklusif.
Bernard M. Bass (1985), memperluas karya Burns (1978) dengan menjelaskan mekanisme psikologis yang mendasari transformasi dan kepemimpinan transaksional. Bass memperkenalkan istilah "transformasional" di tempat "transformasi." Bass ditambahkan ke konsep awal Burns (1978) untuk membantu menjelaskan bagaimana kepemimpinan transformasional dapat diukur, serta bagaimana dampak motivasi pengikut dan kinerja. [1] Sejauh mana pemimpin adalah transformasional, diukur pertama, dalam hal pengaruhnya pada para pengikut. Para pengikut pemimpin seperti itu merasa kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan penghormatan terhadap pemimpin dan karena kualitas dari pemimpin transformasional bersedia bekerja lebih keras daripada yang diharapkan. Hasil ini terjadi karena pemimpin transformasional menawarkan pengikut sesuatu yang lebih dari sekedar bekerja untuk keuntungan diri, mereka menyediakan pengikut dengan misi dan visi yang inspiratif dan memberi mereka identitas. Pemimpin mengubah dan memotivasi pengikut melalui pengaruhnya nya ideal (sebelumnya disebut sebagai karisma), stimulasi intelektual dan pertimbangan individu. Selain itu, pemimpin ini mendorong pengikutnya untuk datang dengan cara-cara baru dan unik untuk menantang status quo dan untuk mengubah lingkungan untuk mendukung sukses. Akhirnya, berbeda dengan Burns, Bass menyarankan bahwa kepemimpinan secara bersamaan dapat menampilkan kedua kepemimpinan transformasional dan transaksional.
Sekarang 30 tahun penelitian dan sejumlah meta-analisis menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional dan transaksional positif memprediksi berbagai hasil kinerja termasuk variabel tingkat individu, kelompok dan organisasi. [2]
Serangkaian penuh kepemimpinan memperkenalkan empat unsur kepemimpinan transformasional:
Individual Pertimbangan - sejauh mana pemimpin menghadiri untuk kebutuhan masing-masing pengikut, bertindak sebagai mentor atau pelatih untuk pengikut dan mendengarkan kekhawatiran dan kebutuhan pengikut. Pemimpin memberikan empati dan dukungan, terus komunikasi terbuka dan tempat tantangan sebelum para pengikut. Ini juga mencakup kebutuhan untuk menghormati dan merayakan kontribusi individu bahwa setiap pengikut dapat membuat tim. Para pengikut memiliki kehendak dan aspirasi untuk pengembangan diri dan memiliki motivasi intrinsik untuk tugas-tugas mereka.
Stimulasi Intelektual - sejauh mana pemimpin menantang asumsi, mengambil risiko dan solicits ide pengikut '. Pemimpin dengan gaya ini merangsang dan mendorong kreativitas para pengikut mereka. Mereka memelihara dan mengembangkan orang-orang yang berpikir secara mandiri. Untuk pemimpin seperti itu, belajar adalah nilai dan situasi tak terduga dipandang sebagai kesempatan untuk belajar. Para pengikut mengajukan pertanyaan, berpikir secara mendalam tentang hal-hal dan mencari tahu cara yang lebih baik untuk menjalankan tugas mereka.
Motivasi Inspirational - sejauh mana pemimpin mengartikulasikan visi yang menarik dan memberi inspirasi kepada para pengikutnya. Pemimpin dengan inspirasi motivasi tantangan pengikut dengan standar yang tinggi, mengkomunikasikan optimisme tentang tujuan masa depan, dan memberikan makna bagi tugas di tangan. Pengikut harus memiliki rasa yang kuat tujuan jika mereka akan termotivasi untuk bertindak. Tujuan dan makna memberikan energi yang mendorong kelompok maju. Aspek visioner kepemimpinan yang didukung oleh keterampilan komunikasi yang membuat visi dimengerti, tepat, kuat dan menarik. Para pengikut bersedia untuk berinvestasi lebih banyak usaha dalam tugas-tugas mereka, mereka menyemangati dan optimis tentang masa depan dan percaya pada kemampuan mereka.
Pengaruh ideal - Menyediakan teladan bagi perilaku etika yang tinggi, menanamkan kebanggaan, rasa hormat dan kepercayaan keuntungan.
Sebagai alat pengembangan, kepemimpinan transformasional telah menyebar sudah di semua sektor masyarakat Barat, termasuk organisasi-organisasi pemerintah. Sebagai contoh, Angkatan Pertahanan Finlandia menggunakan luas Jauh Timbal © Model sebagai solusi dasar pelatihan kepemimpinan dan pengembangan. The Deep Timbal © Model ini didasarkan pada teori kepemimpinan transformasional.
Penelitian di daerah [ sunting ]
Penelitian sebelumnya pada kepemimpinan transformasional terbatas, karena pengetahuan di daerah ini terlalu primitif untuk menemukan contoh yang baik untuk item dalam kuesioner. Kelemahan lain dalam versi pertama dari MLQ terkait dengan kata-kata item. Sebagian besar item dalam skala kepemimpinan karismatik menggambarkan hasil dari kepemimpinan, bukannya tindakan spesifik dari pemimpin yang dapat diamati dan, pada gilirannya, menyebabkan hasil. Dalam menanggapi kritik, Bass dan Avolio (1990) termasuk dalam revisi berikutnya dan sekarang versi lebih banyak item yang menjelaskan tindakan kepemimpinan yang diamati secara langsung. Mereka juga membagi atribusi kepemimpinan terkait dengan Pengaruh Idealized dan perilaku dan tindakan menjadi dua skala terpisah.
Versi saat ini dari Formulir MLQ 5X meliputi 36 item yang dipecah menjadi 9 timbangan dengan 4 item mengukur setiap skala. Setelah validasi bekerja dengan John Antonakis dan rekan-rekannya memberikan bukti kuat yang mendukung validitas dan reliabilitas dari MLQ5X. [3] Memang, Antonakis dkk. (2003) menegaskan kelangsungan hidup diusulkan sembilan model faktor Model MLQ, menggunakan dua sampel yang sangat besar (Studi 1: N = 3368; Studi 2: N = 6525). Meskipun peneliti lainnya masih bersikap kritis terhadap model MLQ, sejak tahun 2003 tidak ada telah mampu memberikan bukti dis-konfirmasi dari teori Model sembilan faktor tersebut dengan ukuran sampel besar di yang diterbitkan oleh Antonakis et al. (2003).
Implikasi bagi manajer [ sunting ]
Yukl (1994) menarik beberapa tips untuk kepemimpinan transformasional: [4]
Mengembangkan visi yang menantang dan menarik, bersama dengan karyawan.
Ikat visi untuk strategi pencapaiannya.
Mengembangkan visi, tentukan dan menerjemahkannya ke tindakan.
Mengungkapkan keyakinan, ketegasan dan optimisme tentang visi dan implementasinya.
Mewujudkan visi melalui langkah-langkah yang direncanakan kecil dan kesuksesan kecil di jalur untuk implementasi penuh.
Referensi (diurutkan berdasarkan tahun) [ sunting ]
Sahil Bagga, Burns, JM (1978) Kepemimpinan. New York. Harper & Row, Onursal Arkan.
Roesner, J. (1990). Cara wanita memimpin. Harvard Business Review . November-Desember.
Bass, BM & Avolio, BJ (Eds.). (1994). Meningkatkan efektivitas organisasi melalui kepemimpinan transformasional. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Albritton, RL (1998). Sebuah paradigma baru efektivitas pemimpin untuk perpustakaan akademik: Sebuah studi empiris dari Bass (1985) model kepemimpinan transformasional. Di TF Mech & GB McCabe (Eds.), Kepemimpinan dan akademik pustakawan (hal. 66-82). Westport, CT: Greenwood, 1998.
Bass, BM (1998) Kepemimpinan transformasional:. Dampak industri, militer, dan pendidikan. Mahwah, NJ: Erlbaum.
Pielstick, CD (1998). Pemimpin mengubah: Sebuah analisis meta-etnografi Community College Review, 26 (3), 15-34..
Kouzes, J., Posner, B. (1999). "Mendorong Hati." San Francisco, CA: Jossey-Bass Inc, Penerbit
Alimo-Metcalfe, B. & Alban-Metcalfe, J. (2001). 'Pengembangan Kepemimpinan Transformasional Kuesioner baru'. Journal of Occupational & Organisasi Psikologi , 74, 1-27
Bass, BM, & Riggio, RE (2006). Kepemimpinan Transformasional (Second ed.). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Kotlyar, I. & Karakowsky, L. (2006). Memimpin Konflik? Kaitan Antara Pemimpin Perilaku dan Kelompok Konflik. Kecil Research Group, Vol. 37, No 4, 377-403
Nissinen, Vesa (2006). Dalam Kepemimpinan. Talentum, Finlandia.
Kotlyar, I., & Karakowsky, L. (2007). Jatuh Lebih Ourselves to Follow the Leader. Journal of Leadership & Organisasi Studi , Vol. 14, No 1, 38-49
Sumber Wikipedia.http://en.wikipedia.org/wiki/Transformational_leadership
Translate Google
|
Labels:
Transformasi Birokrasi
|
0 comments:
Post a Comment